Discours prononcé par M. Tony Comper
Président du conseil et chef de la direction, Banque de Montréal
Le 2 mai 2000
Merci Robert et bon après-midi à tous.
Vous ne pouvez imaginer à quel point j'apprécie l'occasion que vous m'offrez d'exposer de quelle façon une entreprise de l'ancienne économie - en l'occurrence, la banque que je représente - a bel et bien franchi le pas qui la séparait de la nouvelle économie.
Je suis également heureux qu'on ait choisi Montréal comme lieu où évoquer un tel sujet puisque cette ville du 21e siècle s'inscrit dans la nouvelle économie, à la fois comme un centre et un symbole de la révolution des technologies de l'information. L'auditoire également ne pouvait être mieux sélectionné puisque j'ai devant moi des femmes et des hommes intéressés à la nouvelle économie et familiers avec les nouvelles technologies; bref, je suis en présence de ceux-là même qui font cette révolution et qui, par la même occasion, remettent Montréal sur la voie de la prospérité économique.
J'en profite pour féliciter les membres de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain pour les efforts qu'ils ont déployés afin de faire renaître la ville et, plus particulièrement, pour l'efficacité de leur campagne visant à vanter les avantages uniques de la région. Parmi ces avantages, citons le bassin de personnes parfaitement bilingues dont jouit Montréal ainsi que la réputation de la métropole comme centre de recherche et de développement par excellence en Amérique du Nord.
Je veux également remercier les Montréalais. Les gens qui vivent à Montréal pendant quelque temps - comme cela a été le cas de ma conjointe et de moi-même, ou les gens qui viennent souvent à Montréal, comme cela est maintenant notre cas - ont tendance à avoir le coup de foudre pour cette ville. Ou du moins, ils ont tendance, par la suite, à se réjouir de ses réussites. En d'autres mots, Montréalaises et Montréalais, vous nous avez réconfortés.
Sans vouloir abuser des comparaisons, je ne peux passer sous silence quelques points de ressemblance entre le nouveau Montréal que vous êtes en train d'édifier et la nouvelle Banque de Montréal que nous avons créée.
Votre ville et ma banque (comme toutes les autres grandes banques) ont été étiquetées comme étant trop vieilles et dépourvues de vision et de ressort pour se tailler une place dans la nouvelle économie.
Or, dans les faits, votre ville et ma banque démontrent quotidiennement que, loin de se contenter de mener leur petit bonhomme de chemin, elles ont pris les devants. L'une et l'autre démontrent qu'elles ne se sont pas seulement adaptées, mais qu'elles ont innové et établi des normes. (Par conséquent, je n'ai pas été surpris, la semaine dernière, d'apprendre que la bourse Nasdaq allait établir une antenne à Montréal.)
Si votre réussite est enfin reconnue dans toute son envergure, ce n'est pas le cas de celle de notre banque (et des autres banques canadiennes). Il nous reste beaucoup de gens à convaincre de notre réussite, et c'est d'ailleurs une des raisons de ma présence ici. Au cours des prochaines minutes, je vais tâcher d'être persuasif en vous faisant part d'un certain nombre d'idées regroupées sous le thème de L'ATOUT ÉLECTRONIQUE.
En dépit du fait que la Banque de Montréal a été la première banque canadienne à permettre l'autorisation de prêts en direct, à créer une banque virtuelle offrant tous les services et à mettre sur pied un service de courtage traditionnel en direct - et en dépit de son expertise en affaires électroniques, sujet que je vais aborder dans quelques instants - notre institution est cavalièrement présentée par les médias comme une entreprise de l'ancienne économie. Ce qui signifie sans doute qu'elle figurera bientôt dans les décombres de l'histoire.
Ironiquement, il y a dix ans, la Banque et quelques-unes de ses concurrentes avaient prévu que les services financiers deviendraient un secteur fortement informatisé et résolument axé sur le client et sur le marché.
Nous avons donc commencé à nous préparer en conséquence. Actuellement, peu de gens savent que le seul secteur de l'économie canadienne qui investit plus que les banques dans la haute technologie est celui-là même de la haute technologie.
Un autre secret du même ordre est le fait que nos vieilles banques besogneuses du 20e siècle ont démontré qu'elles avaient plus de ressort et de ressources que leurs détracteurs (et même quelques-uns de nos amis
) l'imaginaient. Elles ont également prouvé qu'elles étaient tout à fait capables d'effectuer des changements radicaux.
Permettez-moi de souligner que l'expression changements radicaux correspond parfaitement à la réalité. Je suis moi-même étonné des changements qui sont survenus à la Banque en quelques années seulement. L'un de ceux-là est la façon dont nous définissons maintenant notre mandat de base.
Bien sûr, nous manipulons toujours de l'argent, mais cette activité, si elle demeure importante, n'est plus notre activité principale. C'est le traitement de l'information qui est maintenant notre activité principale : nous recueillons de l'information, nous la traitons et nous l'exploitons dans le meilleur intérêt de nos clients et de la Banque.
Voyons maintenant comment les idées que je viens d'aborder se traduisent dans la réalité. Pour ce faire, permettez-moi de vous citer quelques exemples qui témoignent de notre réussite dans le cadre de la révolution des affaires électroniques. Le premier exemple que je vais porter à votre attention est celui de la société 724 Solutions, une des réussites les plus éclatantes de la nouvelle économie.
À ceux qui n'auraient pas pris connaissance des récents articles et reportages portant sur cette société, précisons qu'il s'agit d'une entreprise qui fonctionne sur Internet http:// 724 Solutions permet à nos clients de bénéficier d'un accès sans fil à nos services bancaires et à nos services de courtage au moyen d'appareils téléphoniques numériques portables, de téléavertisseurs bidirectionnels et d'agendas électroniques de type Palm Pilot.
Je dois vous avouer que je suis un passionné de haute technologie. J'ai découvert l'univers informatique ici, à Montréal, dans les années 70. Et l'un des postes les plus intéressants que j'ai occupés à la Banque avant celui-ci était un poste de responsable des technologies de l'information.
Vous ne serez donc pas surpris d'apprendre que l'un des principaux moyens qui permettront à ma banque canadienne de survivre dans la conjoncture actuelle consistera à maîtriser les affaires électroniques sous toutes leurs formes, y compris celle des affaires sans fil.
Il est difficile de ne pas être emballé quand vous voyez le succès d'une entreprise comme 724 Solutions. Depuis que 724 Solutions est devenue une société ouverte, en janvier dernier, la valeur de ses 3,4 millions d'actions ordinaires a oscillé entre 200 millions de dollars et plus d'un milliard de dollars. Il s'agit là d'un rendement impressionnant, même à 200 millions de dollars, surtout si vous considérez que notre investissement initial dans cette entreprise, en mai 1999, n'était que de deux millions de dollars.
Mais le plus important, ce sont indiscutablement les voies d'accès à de nouveaux revenus que ce genre de coentreprise innovatrice nous ouvre. 724 Solutions est une entreprise d'affaires électroniques qui traite directement avec le consommateur. Selon un groupe d'analystes, en moins de trois ans, les entreprises qui font directement affaire avec les consommateurs feront partie d'un marché d'une valeur de 380 milliards de dollars.
Les mêmes analystes prédisent que le marché des entreprises qui traitent directement avec d'autres entreprises aura une valeur de quatre billions de dollars en 2003. Or, la Banque a rapidement affirmé sa présence dans ce dernier marché. À titre d'exemples, permettez-moi de vous présenter rapidement Cebra , MERX et la POSTE ÉLECTRONIQUE.
Fondée il y a près de cinq ans, Cebra est une filiale qui exerce ses activités sur Internet et a marqué notre première incursion sur le marché du commerce électronique interentreprises. Cebra a donné naissance à MERX, le seul service électronique d'appels d'offres pour les contrats gouvernementaux accessible à l'échelle du Canada.
Lorsque l'on additionne les appels d'offres des trois paliers de gouvernement, on obtient une concentration d'occasions d'affaires d'une valeur de cinq à six milliards de dollars. Les abonnés de MERX ont accès à ce marché. MERX leur permet de conclure une affaire en direct, de la demande de renseignements et de la présentation des soumissions, à l'envoi des factures finales, à l'expédition et au règlement.
En partenariat avec Postes Canada, Cebra a également mis sur pied la POSTE ÉLECTRONIQUE, la première du genre au monde, qui permet aux entreprises clientes d'envoyer des factures et d'en recevoir le paiement sur Internet. Comme vous pouvez l'imaginer, nous avons de grands projets pour la POSTE ÉLECTRONIQUE comme solution de rechange à la livraison matérielle de toutes sortes de documents imprimés. C'est un marché en pleine expansion où nous occupons une position d'avant-garde.
Nous sommes aussi à l'avant-garde dans le marché de l'approbation de crédit-bail et de prêt automobile grâce à CrédiLinx, une initiative réalisée dans le cadre d'une alliance récente avec CIT Group. En alliant le système avancé d'évaluation du crédit de la Banque de Montréal à la technologie en ligne avancée de CIT, nous avons produit un logiciel qui réduit de façon spectaculaire le délai d'approbation. Le concessionnaire peut utiliser CréditLinx pour obtenir en quelques secondes l'approbation d'un crédit-bail automobile de CIT ou d'un prêt automobile de la Banque de Montréal. Selon nos résultats les plus récents, 30 % des concessionnaires de voitures neuves au Canada y avaient adhéré.
Enfin, aucun exposé des affaires électroniques à la Banque de Montréal ne serait complet sans la mention de Competix.com, une coentreprise avec American Management Systems, qui a produit un logiciel d'octroi de crédit à la fine pointe du secteur et qui nous a hissé en position de tête dans le crédit en ligne. En outre, nous avons vendu le système à 40 petites banques américaines (qui n'ont pas les moyens de mettre sur pied leur propre système) et nous le vendrons à quelque 200 autres d'ici la fin de l'année.
Je n'ai certainement pas fait le tour de la question des affaires électroniques, mais j'espère en avoir dit assez pour persuader toutes les parties intéressées que quels que soient nos autres fautes et manquements, nous sommes en fait à l'avant-garde lorsqu'il s'agit de prendre des initiatives qui s'inscrivent dans la nouvelle économie.
Nous utilisons Internet de la même façon que toute entreprise sensée de la nouvelle économie ou, pourrions-nous dire, des deux économies : uniquement comme un moyen pour arriver à une fin.
Au niveau le plus fondamental, nous utilisons le Web pour rendre beaucoup plus efficaces un grand nombre de nos processus internes.
En outre, nous adaptons tous nos produits et services, c'est-à-dire que nous en augmentons la portée ou que nous les réaménageons, afin que nos clients puissent les utiliser sur Internet.
On pourrait dire que nous utilisons Internet essentiellement de la même façon que, il y a une génération, le secteur de l'aviation a utilisé le moteur à réaction : pour offrir un service plus rapide et moins cher aux clients existants et, bien entendu, pour attirer toute une nouvelle génération de voyageurs aériens.
Pour attirer notre nouvelle génération de voyageurs, c'est-à-dire pour percer sur de nouveaux marchés où nous pouvons visiblement ajouter de la valeur, et pour recruter de nouveaux clients que nous n'aurions pas pu atteindre par nos propres moyens, nous avons opté pour le partenariat. Dans la structuration de chaque partenariat, nous nous posons la question suivante :
Est-ce que la coentreprise ajoute quelque chose à l'une de nos fonctions fondamentales? Est-ce qu'elle nous procure un point d'entrée nous permettant de devenir le principal acteur sur un nouveau marché national? Offre-t-elle un potentiel de croissance intéressant?
Selon un rapport récent de Merrill Lynch, cela signifie que ma banque (je cite) "est à l'avant-garde des initiatives d'affaires électroniques dans le contexte bancaire canadien et nord-américain".
Après avoir présenté les références de ma banque en matière de nouvelle économie, je crois important de souligner que, tout comme l'agglomération montréalaise, nous ne jouons certainement pas notre avenir entièrement sur nos réussites électroniques.
Il y a toute une liste d'autres choses que nous devons faire comme il faut et que nous ferons comme il faut. En d'autres termes, les affaires électroniques ne constituent pas notre seul atout.
Notre engagement à réussir dans les affaires électroniques était en fait l'un des six points de la stratégie à forte croissance et à faible risque que j'ai décrite lors de l'assemblée annuelle de cette année.
En bref, cette stratégie consiste à miser sur nos points forts et à exploiter chacun de nos avantages concurrentiels, à accélérer la croissance sans accroître le risque et, enfin, à devenir la première banque au Canada et peut-être même dans le monde, qui réussit véritablement à se rapprocher de sa clientèle.
De tous les avantages concurrentiels sur lesquels repose notre stratégie, aucun n'est plus important ni plus évident que la clairvoyance dont nous avons fait preuve en acquérant la Harris Bank de Chicago.
Ce que Harris nous apporte et que nos concurrents canadiens voudraient tous avoir, c'est une présence importante et avantageuse dans la plus grande économie que le monde ait connue, ainsi qu'une position de chef de file au Canada en matière de diversification des revenus.
De nos jours, l'un des meilleurs moyens dont disposent les banques canadiennes pour assurer leur survie est d'exporter ses services à l'étranger. Comme 50 % de nos revenus proviennent de l'étranger et un tiers des seuls États-Unis, la Banque de Montréal est devenue une importante entreprise d'exportation.
Outre les avantages que nous procure la Harris Bank comme porte d'entrée vers la grande économie américaine, ses résultats des quelques dernières années démontrent qu'elle peut très bien devenir la première banque à services complets dans l'agglomération de Chicago et, grâce à certains effets de levier transfrontaliers, la première banque d'affaires des moyennes et des grandes entreprises du Midwest américain.
Un troisième point de notre stratégie de croissance, qui fait également appel aux effets de levier transfrontaliers, mise sur l'expansion rapide de nos activités de gestion de patrimoine, domaine qui constituait un de nos points forts au départ et que nous avons l'intention de développer.
D'ici la fin de 2002, par exemple, nous déploierons 750 nouveaux spécialistes des fonds d'investissement dans nos succursales, tandis que notre banque d'affaires, BMO Nesbitt Burns, embauchera 500 nouveaux conseillers en placements au cours des cinq prochaines années.
Le quatrième point de notre stratégie nous invite à nous améliorer d'une manière sensible et mesurable dans un autre domaine où nous excellons déjà (ce qui est naturel après 183 ans) : les services bancaires aux particuliers et aux entreprises.
Nous continuons à améliorer le service par le biais de nos circuits de distribution électroniques. Ainsi, d'ici 2002, nous espérons doubler notre clientèle des services par téléphone ou par Internet pour la faire passer à deux millions d'utilisateurs.
Nous sommes déterminés à devenir le plus important prêteur hypothécaire et personnel au pays. Il s'agit d'un objectif tout à fait réaliste puisque nous gérons, à l'heure actuelle, un portefeuille de quelque 52 milliards de dollars en prêts hypothécaires et personnels, que nous avons accru notre part de marché de façon marquée au cours de la dernière décennie et que nous misons sur l'un de nos points forts les mieux établis.
Nous sommes aussi résolus à devenir le chef de file sur le très attrayant marché des petites et des moyennes entreprises canadiennes, secteur où nous comptons actuellement 438 000 clients, où notre part de marché s'établit à près de 18 % des prêts de cinq millions de dollars et moins, et où nous sommes parmi les cinq premiers du continent pour ce qui est des prêts d'un million de dollars ou moins. Nous avons récemment annoncé notre intention d'investir 100 millions de dollars dans ce secteur au cours des deux prochaines années.
Ce n'est pas sans une certaine fierté que je soulignerai que l'un des points forts que nous exploitons ici, c'est notre capacité d'offrir du financement sur mesure aux entreprises du secteur des connaissances.
Par exemple, depuis la fondation de notre premier Centre d'innovation et de technologie à Montréal, il y a plus de six ans, nous avons octroyé des crédits de plus de 350 millions de dollars à plus de 120 clients du secteur des connaissances ici, au cur de la région, dans "le noyau", et avons ainsi contribué à créer plus de 2 000 emplois. (Vous serez peut-être intéressés d'apprendre que, depuis hier, notre Centre d'innovation et de technologie est maintenant situé au centre-ville de Montréal, plus précisément, sur la Sainte-Catherine ouest, à l'angle de la rue Drummond.)
À une époque où les prêts ordinaires aux entreprises dépendaient de la marge brute d'autofinancement ou de la cote de crédit, nos spécialistes ont conçu une gamme de nouvelles options innovatrices, par exemple, le crédit-relais, le financement sur contrat et le crédit sur comptes clients étrangers.
Il y a quelques mois, nous avons pu ajouter à cette gamme d'options le financement reposant sur l'actif, ce qui signifie que nous avons maintenant la capacité et l'assurance requises pour consentir des prêts à des petites et à des moyennes entreprises en fonction uniquement de leurs stocks et de leurs comptes clients.
Est-ce que ce produit accroît le risque assumé par la Banque? Moins que vous ne pourriez le penser.
Premièrement, nous pouvons compter, encore une fois, sur l'expertise de nos collègues de la Harris Bank, qui offre ce produit depuis huit ans, et dont le portefeuille de prêts reposant sur l'actif s'établit actuellement à plus d'un milliard de dollars.
Deuxièmement, à la Banque de Montréal, nous considérons la gestion des risques comme l'une de nos plus grandes forces.
Le cinquième point de notre stratégie en six points consiste à mettre à profit notre vigoureux leadership dans les services bancaires d'investissement au Canada et à améliorer de façon sélective notre position aux États-Unis, plus précisément dans les domaines de l'énergie, de l'agro-industriel et des médias et télécommunications.
Par exemple, pas plus tard que la semaine dernière, nous nous sommes engagés à investir 667 millions de dollars dans des opérations de banque d'affaires relativement à des entreprises du secteur Médias et télécommunications. Nous avons également embauché une nouvelle équipe de direction qui sera chargée de mener ces investissements à bien. Les membres de cette équipe seront en poste à New York.
Le dernier point de notre stratégie nous engage à mettre l'accent sur la gestion des coûts, des capitaux et des risques. Nous réduisons nos frais d'exploitation, nous nous retirons des activités à faible valeur qui immobilisent des capitaux, nous orientons notre capital vers les secteurs d'activité de l'avenir et nous peaufinons nos compétences en gestion des risques.
Au cours des derniers mois seulement, nous avons retiré environ 225 millions de dollars de la vente d'éléments d'actif, surpassant ainsi l'objectif que nous nous étions fixé, ce qui augure bien pour l'avenir. Cette année, nous allons en outre réduire nos dépenses globales de 250 millions de dollars.
Je tiens toutefois à souligner que ces réductions de frais ne se font aucunement aux dépens des services à la clientèle. En fait, c'est tout le contraire : nous allons investir afin de bien faire les choses à l'égard des clients. Au cours de la prochaine année, nous comptons investir plus de 20 millions de dollars au Québec pour améliorer notre réseau de succursales, ce qui comprend notamment la création de mégasuccursales et de succursales en magasin.
Comme je l'ai dit en de nombreuses occasions, le succès de notre stratégie et de chacun de ses six points repose directement, en fin de compte, sur notre capacité à offrir de façon constante, ce que les manuels appellent "l'expérience-client optimale".
En d'autres terme, "bien faire les choses" pour nous rapprocher de notre clientèle, ce n'est pas une formule creuse ni une façon de prendre nos désirs pour des réalités, surtout quand on sait combien la concurrence est féroce dans un monde axé sur la clientèle, un monde où nous avons bien davantage besoin des clients qu'ils n'ont besoin de nous.
Le premier point à inscrire à notre agenda est donc d'apprendre à anticiper les besoins des clients afin de pouvoir leur offrir des solutions quand ces besoins se manifesteront et, également, de découvrir comment comprendre les besoins de chaque client pour présenter automatiquement des solutions avant que ces besoins ne soient clairement exprimés, et de considérer la réussite financière de chacun de nos clients comme un défi personnel.
Lorsque nous aurons intégré pleinement cette valeur, ce que je considère comme un défi PERSONNEL, nous serons véritablement un chef de file qui consacre ses ressources exclusivement aux activités dans lesquelles il excelle et qui sont les plus rentables, une entreprise des deux économies, conçue et construite pour la réussite.
En conclusion, je dirai simplement ceci :
Moins d'une année après le début de mon mandat à titre de président du conseil, un objectif reste omniprésent dans mon esprit. Je veux que l'on retienne que sous mon mandat, la Banque de Montréal aura réussi à être la première banque à bien faire les choses pour véritablement se rapprocher de ses clients. De chaque client. Chaque fois.
Je vous remercie de votre intérêt et de votre attention.