Discours prononcé par M. Serge Godin
Président du conseil et chef de la direction, Groupe CGI inc.
(tel que prononcé)
Le 4 décembre 2001
Mondialisation: Exode du travail et des entreprises ???
M. le Président,
Chers amis,
Il y a trois ans, je m'adressais à cette même tribune aux leaders du monde des affaires montréalais. Merci à la Chambre de me donner l'occasion de m'adresser à vous cette année encore.
Puisque CGI est largement redevable à ses clients, à ses membres et à ses actionnaires dont un bon nombre d'entre vous faites partie, j'aimerais commencer par vous faire rapidement un rapport d'étape sur l'évolution de CGI au cours de cette période.
Au 30 juin 1998, nous étions 3000 chez CGI. Puis, au cours de cette même année, nous sommes passés à 6000. Depuis, nous avons encore plus que doublé nos effectifs. En fait, aujourd'hui, nous sommes un peu plus de 13 000, sans tenir compte de l'entente récente intervenue avec Postes Canada qui devrait ajouter encore quelques centaines de nouveaux membres. Chez nous, nos employés sont appelés des membres parce que la grande majorité d'entre eux sont actionnaires et qu'ils sont aussi intimement liés au succès de l'entreprise.
En 1998, nos revenus totalisaient 741 millions $. Si on s'en réfère aux résultats annualisés du dernier trimestre, CGI a maintenant un rythme de croisière de 2 milliards $ par année. Soit dit en passant, 60 % de cette croissance est organique, c'est-à-dire qu'elle vient de contrats que nous obtenons comme, par exemple, les grands contrats d'impartition. Et, 40 % est le fruit de notre programme d'acquisitions. Une autre mesure du chemin que nous avons parcouru, notre carnet de commandes, qui est notre carnet de contrats signés, est passé en six ans de 75 millions $ à 9,3 milliards $. Nous offrons maintenant nos services à plus de 3000 clients à travers le monde.
Comme vous le voyez actuellement sur la diapositive, la croissance des cinq dernières années a été remarquable. (Pause, diapo).
De plus, CGI n'a pratiquement pas de dette, ce qui est un avantage extrêmement important en période d'instabilité économique. Je veux attirer ici votre attention sur la qualité de notre bilan financier à cet égard. Je tiens à souligner la contribution extraordinaire d'André Imbeau à ce bilan financier. Nous sommes tous très fiers de notre chef de la direction financière, co-fondateur de l'entreprise, mon vieil ami et partenaire de toujours. André a été nommé, la semaine dernière, le chef de la direction financière par excellence au Canada, par le Canadian Business Magazine.
(André, soit dit en passant, ce sont probablement nos origines campagnardes qui nous ont appris à nous méfier des dettes).
In short, since 1998, we have built a global organization, with 60 offices around the world growing a strong presence namely in the United States and Europe. And we are active in more than 20 countries.
We started out as a Quebec company with a Canadian reach. Then we became a Quebec and Canadian firm with a North American reach. And today, we are a North American company with a global reach, and roots still firmly planted in Montreal.
Our dream is to become a world leader in information technologies and business process service.. Every three years, we engage in a strategic planning exercise, always with the same three objectives in mind. First - to be recognized by clients around the world as the partner of choice in our field. Second - to be recognized by our members as the best employer in the industry. And third - to be recognized by our shareholders as the company, within our industry, offering the best return on their investment.
We take regular and very careful stock of just how we are doing in terms of all three of these major strategic objectives because we believe that good management relies on proper measurement.
Of course, over the past 25 years, our industry has gone through many different stages, as our company has. From recessions to periods of strong growth and times of uncertainty it is safe to say we have had our fair share of challenges..
More recently, we went through what I would call the technology bubble an almost euphoric time when investors were in love with technology stocks, and the bumpy months spent outsmarting the Y2K bug. Then came a more difficult time, when our whole sector was struck by major devaluation.
If CGI has come through all this unscarred, and if we have successfully navigated the post Y2K period, it is first and foremost thanks to our fundamental values and our corporate culture. This is what has allowed us, and we believe will continue to allow us to make the difference.
Nous fêtons cette année notre 25e anniversaire. Depuis le tout début, nos recettes n'ont jamais changé, quelles que soient les conjonctures. Elles se sont toujours appuyées sur la recherche constante du meilleur équilibre possible entre les intérêts des trois groupes de personnes directement intéressées par notre entreprise : nos clients, nos membres et nos actionnaires.
Dans la réalisation du rêve que nous poursuivons, nous revenons constamment à nos bases solides. Ces valeurs culturelles sont très fortement implantées chez CGI. Cela se traduit concrètement par toute une façon de travailler. Nous croyons d'abord beaucoup à la qualité. Nous croyons aussi à la synergie que les équipes dégagent dans un climat approprié (le travail d'équipe). Nous croyons aux valeurs d'entreprenariat et d'intraprenariat.
Nous croyons que, lorsqu'on leur donne les moyens de réaliser leurs objectifs, chaque individu peut faire des choses exceptionnelles. Cela n'a pas changé depuis 25 ans.
Comme je le disais un peu plus tôt, à tous les trois ans, nous refaisons avec discipline nos plans stratégiques. Nos clients viennent nous dire comment nous pouvons mieux répondre à leurs besoins.
À la même occasion, nous associons également à l'exercice nos membres et nos actionnaires. À chaque fois, chacun de nos trois grands groupes d'intérêt participe à la démarche. Chez CGI, ce qui n'est pas négociable, c'est la mission de l'entreprise, sa culture et ses valeurs. Ça, ça ne change pas. Toutefois, ce que nous déterminons ensemble, ce sont les objectifs, les marchés à développer, les mesures, entre autres. Une fois que tout le monde s'est entendu là-dessus, on n'y revient plus. C'est un contrat pour trois ans.
Par ailleurs, parce que nous concurrençons les plus grandes entreprises mondiales dans notre domaine et parce que le travail voyage facilement de nos jours, à titre d'entreprise globale, nous avons dû nous donner les moyens d'atteindre nos objectifs, notamment ceux qui concernent le besoin de nos clients. À cet égard, nous travaillons constamment à l'amélioration de notre compétitivité. Vous le savez, pour concurrencer les plus grands de ce monde, non seulement il faut être compétitif, mais il faut même être en avance sur notre concurrence.
Ce qui nous a amenés à acquérir cette année IMR Global, c'est entre autres pour accroître notre masse critique aux États-Unis, mais c'est aussi parce que cette entreprise avait développé des centres d'excellence en Inde bénéficiant d'un très haut niveau de qualité. D'ailleurs, ces centres seront bientôt classés CMM-5e niveau, le plus haut niveau de certification de qualité au monde dans ce domaine. Dans le monde entier, il n'y aura alors qu'une vingtaine d'entreprises certifiées à ce niveau.
Nous travaillons dans un marché très fragmenté et en plus, un marché vierge. Voici les prévisions de croissance du marché de l'impartition des services informatiques seulement, au cours des prochaines années (Voir diapo).
Ces chiffres annuels excluent les ventes d'équipements, de logiciels et les contrats d'impartition déjà octroyés. Mais, pour avoir accès à une part importante de cet énorme marché, il a fallu nous doter de centres d'excellence de la plus haute qualité possible et au moindre coût.
Le développement de ces centres d'excellence comme ceux que nous avons aussi au Québec, en Ontario, au Nouveau-Brunswick et bientôt en Europe, contribue et contribuera à assurer notre succès dans un monde de plus en plus concurrentiel. Mais, cela dit, nous devons rapidement réfléchir sur les impacts, chez nous, de ce type de décision que toutes les entreprises devront prendre pour demeurer compétitives et relever les défis auxquels elles doivent faire face.
Pour vous donner une bonne idée de la situation, voici quelques chiffres.
Gartner, une des plus importantes entreprises de recherche dans ce domaine, estime que 200 entreprises parmi les Fortune 500 ont utilisé le modèle « off shore » l'an passé. Quand on parle de modèle « off shore » on fait référence à du travail en TI effectué à l'extérieur du continent nord-américain dans notre domaine.
Pause diapos
Seulement en Inde, les exportations de services informatiques et de logiciels se chiffrent déjà au-delà de 5 milliards $ US annuellement, avec un taux de croissance de 20 % par année. De 30 % à 50 % de ce volume d'affaires est constitué de travail de maintenance ou de développement de systèmes informatiques. Un travail effectué ici souvent par nos jeunes diplômés.
Comment ces entreprises en Inde, où le marché intérieur est limité pour l'instant, ont-elles pu progresser aussi rapidement ? Elles ont misé sur la disponibilité extraordinaire d'une main-d'uvre hautement qualifiée, hautement compétitive. Du simple au double croyez-vous ? Hé bien, non. 6000 $US pour un PhD à Bangalore, contre 30 000 $ US pour un bachelier chez nous. 25 $ à 35 $ l'heure pour un programmeur offshore, contre 150 $ à 250 $ aux États-Unis, en termes de coûts de production.
Pourquoi les entreprises des pays industrialisés exportent-elles ces activités ? Essentiellement, parce que les coûts sont plus bas, bien sûr, mais aussi parce que la main-d'uvre requise est formée et disponible là-bas. Je reviens à l'Inde, le leader actuellement de ce type de pays. On y dénombre 400 000 professionnels des technologies de l'information oeuvrant dans des activités destinées à l'exportation. Taux de croissance : de 60 000 à 70 000 nouveaux professionnels qui s'ajoutent à chaque année.
What can we do to obtain a sizeable share of this huge world market under the conditions I have just described? The answer is both simple and extremely complex: We must create and multiply competitive centres of excellence right here at home.
This means giving ourselves the means to innovate constantly, to enable our clients to imagine better ways to satisfy their own customers and to innovate, in turn, in their own field. The solutions and services we sell to our clients are highly strategic. In concrete terms, this means beating our competitors to the punch in designing, developing, and delivering customized services anywhere in the world, faster, better, at a lower cost, and more reliably than anyone else.
How do we do it? One single resource will make all the difference: qualified workers. This must be the focus of our attention.
Je reviens à ma question de départ. Mondialisation : menace ou opportunité ? En fait, je viens de répondre à la question. Si nous arrivons à développer les ressources humaines dont nous avons besoin, notre société connaîtra la prospérité.
Donc, les ressources humaines. La grande question : avons-nous en termes de ressources humaines formées et en voie de l'être les moyens de nos ambitions ? La situation actuelle présente un important défi.
Quelques chiffres. Au Québec, au niveau baccalauréat dans le domaine des compétences en technologie de l'information, la demande se situera cette année un peu en deça de 4500. L'offre dépassera à peine 1000 diplômés, selon une étude très récente de Montréal TechnoVision. Deux problèmes. D'abord, trop peu d'inscriptions dans les secteurs visés. Ensuite, un taux de rétention et finalement de diplômation forcément peu élevé.
Au niveau canadien, selon une enquête menée au printemps dernier par Statistique Canada, plus de la moitié des employeurs dans le domaine des technologies de l'information ont de la difficulté à trouver des travailleurs qualifiés dans leur domaine. Alors que les deux tiers des entreprises de conception de systèmes informatiques ont éprouvé des difficultés à cet égard.
Une autre étude qui date du printemps dernier, celle du Conference Board du Canada, révèle que plus du tiers des postes à combler sont restés vacants pendant une moyenne d'au moins quatre mois, alors que 12 % d'entre eux n'ont même pas pu être comblés.
Si du personnel spécialisé avait été disponible, les entreprises de conception de systèmes informatiques auraient non seulement comblé tous les postes restés vacants, mais elles auraient embauché en plus un nombre de travailleurs additionnels représentant 14 % de leurs effectifs. Même lorsqu'ils arrivent à embaucher, 60 % de ces employeurs déclarent devoir former leurs nouveaux employés en TI, alors que dans les autres domaines, cette proportion baisse de moitié.
Le Conference Board conclut qu'au sommet du cycle économique, l'industrie canadienne des TI ne fonctionnait qu'à 75 à 80 % de sa capacité à cause d'une pénurie de travailleurs spécialisés. Pendant que plusieurs pays étrangers produisent, eux, à pleine capacité.
We all know the impact this lack of trained IT professionals will have on the economy as a whole. If the demand in the IT sector cannot be met, the development of the entire Canadian economy now largely digital will be slowed.
To summarize: There is a practically untapped market in the field of information technologies worldwide.. Thousands of billions of US dollars in the coming years. The best way for us to reap this harvest is to establish world-renowned centres of excellence to carry out the work right here. But we do not have the skilled resources in the quantity required to carve out the share of global trade we might otherwise claim. Our current training programs are not up to the task.
What can we do? There is an urgent need, and I am not the first to point this out, to strengthen ties between government, education, and business.
We must start, at a very young age, by introducing children to the wonders of science and technology. We must expose them regularly to science and technology applications that will spark their interest in this type of career. But not to diminish interest in the other areas of study such as social sciences for instance.
The goal is to significantly increase the number of candidates enrolled in the relevant academic programs.
There are several initiatives some long-standing and very successful already in place. We must promote these initiatives, provide them with concrete support, and launch new ones.
For more than thirty years, the Bell Science Fair has been encouraging young people from 12 to 20 to showcase their accomplishments and share their scientific research and discoveries. The Montreal Science Centre, co-sponsored by CGI, located in Montreal's Old Port, is an entertaining educational tool designed to introduce kids to technology. These are both worthwhile initiatives deserving our support. And there are others. But the situation demands that we do far more than this.
À chaque fois qu'une pénurie de main-d'uvre se manifeste, nous sommes forcés d'exporter du travail. Je le répète, cette situation est d'autant plus préoccupante qu'une forte proportion du type de travail exporté est faite ici généralement par nos jeunes diplômés. Il s'agit en grande partie de travaux de programmation, de design technique et autres tâches exécutées le plus souvent par nos finissants des collèges et universités. Il faut bien réaliser aussi qu'une fois donné à l'extérieur, ce travail risque de ne plus revenir.
Heureusement, chez CGI, nous avons réussi à ce jour à équilibrer le travail effectué «off shore» et le travail «near shore» que nous obtenons dans d'autres marchés, comme le marché américain, par exemple. Nous avons établi des centres d'excellence chez nous afin d'y amener du travail. Nous avons été une des premières entreprises dans notre domaine à offrir de façon aussi structurée la possibilité de faire du travail «near shore», comme on dit chez nous, à l'égard des vastes marchés américain et européen.
Notre infrastructure de centres de traitement acquise au fil des ans, ainsi que le regroupement d'expertise par technologies d'avant-garde nous ont permis de positionner différentes régions sur l'échiquier mondial, par exemple, Montréal, Jonquière, Frédéricton, Toronto, Régina où nous avons établi des centres d'excellence pour desservir des clients hors Canada.
À Jonquière, plus de 200 personnes travaillent notamment avec les technologies Oracle à des contrats servant 8000 utilisateurs répartis dans 15 villes en Amérique du Nord. À nos centres d'excellence de Montréal et de Toronto, plusieurs centaines de spécialistes travaillent dans les technologies reliées aux infrastructures de centres de traitement, aux logiciels intégrés tels People Soft, SAP et J.D.Edwards, au bénéfice de nombreux clients américains, par exemple, UCAR, PitneyBowes, Pechiney Plastics US.
À notre centre de Fredericton, nous employons des spécialistes du e-government. À partir de ce centre d'excellence et grâce à l'expertise d'avant-garde que nous développons avec les gouvernements du Nouveau-Brunswick, de l'Ontario ainsi que le gouvernement canadien, nous sommes aujourd'hui en partenariat avec British Telecom pour offrir nos services en ce domaine à quelques centaines de gouvernements locaux au Royaume-Uni.
C'est notre façon d'essayer de conserver le travail chez nous, tout en accroissant notre compétitivité. Mais les pénuries de personnel très qualifié nous empêchent d'amener encore plus de travail chez nous. Ce que nous serions en mesure de faire.
Je l'ai déjà dit, CGI est très préoccupée par la pénurie de main-d'uvre qualifiée dans son domaine. Bien que nous soyons déjà très engagés dans le domaine de la collaboration éducation-entreprises, nous voulons aller plus loin et des développements seront annoncés bientôt à cet égard.
Le troisième et dernier point que je veux aborder brièvement avec vous est issu d'une préoccupation très personnelle et qui suscite chez moi une réflexion que j'aimerais partager avec vous. Si vous me le permettez, je vais réfléchir tout haut. Les ventes très nombreuses d'entreprises québécoises et canadiennes à des intérêts étrangers m'inquiètent beaucoup. Je suis persuadé que ces déplacements de centres de décision vers l'extérieur ont un effet nocif sur notre économie, sur l'emploi, sur notre capacité d'établir le maximum de synergie entre nos entreprises pour générer de la richesse chez nous.
À chaque fois qu'une entreprise québécoise et canadienne est vendue à des intérêts étrangers, ça me fait mal au cur. C'est un morceau de notre patrimoine, un morceau de notre capacité collective de développer notre société qui nous échappe. Notamment, nous aurons beaucoup de difficulté à freiner l'exode du travail dont je viens de parler si nous laissons partir nos centres de décisions au rythme où nous venons de le voir.
Le phénomène a pris une ampleur considérable. Au cours des dernières années, ces ventes totalisent des centaines de milliards $ d'actifs qui par le fait même échappent au contrôle local. Bien sûr, nous achetons aussi des entreprises à l'étranger. Et, je ne peux qu'espérer qu'un certain équilibre s'établisse entre ces ventes et ces achats parce que je suis convaincu de l'importance de développer chez nous des entreprises d'envergure mondiale.
Bien sûr, bon nombre de ces entreprises n'avaient d'autre choix que de se vendre pour réussir ou survivre. Il reste cependant que le nombre est imposant.
Prenons une des principales raisons évoquées lors de la vente d'entreprises, la fameuse masse critique. Je pense que la masse critique a le dos large. Moi, je suis persuadé qu'on peut atteindre cette masse critique par étapes.
Guy Laliberté a dit à cette même tribune, il y a quelques années, bien avant que le Cirque du Soleil ne devienne l'immense succès international que tous connaissent, «Quand on ne fait pas le poids, il faut faire la différence». Tout est là.
C'est ce que nous avons essayé de faire chez CGI. C'est un modèle qui en vaut un autre. Comme pour toute entreprise, pour nous, la masse critique a toujours été importante. Mais, nous l'avons toujours considérée en fonction de la taille des contrats pour lesquels nous pouvions nous qualifier. C'est par là qu'est passée notre solution. Si nous avions pensé qu'il fallait être plus gros que EDS ou IBM pour réussir, nous ne serions plus là depuis longtemps. Je suis convaincu que toutes les entreprises, chacune dans leur domaine, peuvent trouver des moyens de faire la différence et bâtir leur succès.
Il faut être créatif et déterminé pour maintenir nos entreprises ici et pour poursuivre notre croissance. Mais, ça se fait.
Ce qui me ramène à l'équilibre nécessaire dont j'ai déjà parlé entre les intérêts des clients, des employés et des actionnaires. J'y crois profondément. Cet équilibre chez nous est la base solide sur laquelle nous continuons chaque jour à développer notre entreprise.
Je tiens à vous dire combien j'ai confiance en l'avenir. Pour CGI et pour l'ensemble de notre société. Chez nous, le marché est là et nous avons développé l'expertise et la masse critique nécessaires, et nous continuons à bâtir à partir de nos valeurs fondamentales profondément ancrées et de notre culture d'entreprise. Nous continuerons aussi à amener ici beaucoup de travail intéressant. J'ai confiance que nous prendrons, comme société, les moyens de combler les lacunes qui nous ralentissent actuellement dans notre conquête de ce vaste marché mondial.
Bien sûr, réussir n'est jamais facile. Ce ne l'était pas en 1976 au moment de la fondation de CGI. Ça ne l'a pas été par la suite non plus, même dans les moments les plus euphoriques. Chez nous, comme ailleurs. Des difficultés, on en rencontre tous les jours. Mais, tout au long de ces 25 ans d'existence de CGI, l'effort a toujours été agréable et continue à l'être parce que partagé au quotidien avec des collègues, des amis. Bâtir une entreprise, c'est une uvre collective.
En terminant, je vous laisse sur cette phrase de Beaumarchais qui m'a toujours inspiré, tirée du Barbier de Séville : «La difficulté de réussir ne fait qu'ajouter à la nécessité d'entreprendre».
Je vous remercie infiniment de votre attention.