Discours prononcé par M. Henri-Paul Rousseau
Président du conseil et directeur général, Caisse de dépôt et placement du Québec
(tel que prononcé)
Le 29 avril 2003
Monsieur le président,
Mesdames et messieurs les invités d'honneur,
Mesdames et messieurs,
Le 10 mars dernier, lors de la publication de nos résultats de l'année 2002, j'ai indiqué que trois caractères seraient déterminants pour l'avenir de la Caisse de dépôt et placement du Québec : la performance, la transparence et l'imputabilité. Depuis septembre dernier, la recherche de ces trois caractères a guidé notre action.
Avec le conseil d'administration, l'équipe de direction de la Caisse a procédé à un diagnostic global de l'institution. Au fur et à mesure que cette démarche produisait des résultats, nous avons sans tarder changé des choses. Vous vous souvenez de l'annonce de notre recentrage au début de décembre dernier. Notre action a toutefois porté sur bien d'autres fronts D'abord, au chapitre de la transparence. J'entends par là le devoir d'une institution de rendre compte périodiquement de sa performance par rapport à des objectifs préalablement convenus. Dans le cas de la Caisse, cette transparence s'exerce d'abord au bénéfice des déposants et, par extension, au bénéfice de l'ensemble des Québécois. La Caisse a déjà modifié son modèle de divulgation, comme en témoigne notre Rapport annuel 2002. Nos résultats sont présentés dans notre rapport annuel selon les normes de l'Association for Investment Management and Research. L'adoption de ces normes facilite la comparaison de nos résultats avec ceux des autres gestionnaires. Deuxièmement, nous avons intégré à notre rapport annuel une comparaison systématique de nos rendements avec les différents indices de référence. Enfin, pour le secteur de placement que nous appelons « Marchés mondiaux », qui gère plus de 70 pour cent de l'avoir net des déposants, nous avons aussi inclus une comparaison de nos rendements avec ceux de l'industrie canadienne de la gestion de fonds.
En matière d'imputabilité, nous n'avons pas chômé non plus !
Dès septembre 2002, le Comité des ressources humaines, d'éthique et de régie d'entreprise du conseil d'administration de la Caisse a reçu le mandat de formuler au conseil des recommandations sur un nouveau modèle de gouvernance pour la Caisse. Ces recommandations portent notamment, mais non exclusivement, sur les changements à apporter à la Loi sur la Caisse.
Le comité était présidé par M. Guy Morneau, vice-président du conseil de la Caisse et président de la Régie des rentes du Québec. Au terme d'un processus qui a fait une large place aux déposants, le comité a terminé son rapport à la mi-février 2003, le conseil l'approuvé le 28 février et il a été rendu public à la mi-mars.
Ce rapport traite de l'imputabilité en deux volets : d'une part, celui de la mission de la Caisse; d'autre part, celui de sa gouvernance encadrant la relation entre la direction de la Caisse, son conseil, ses déposants et l'État.
En adoptant à l'unanimité la loi de la Caisse, en 1965, le Parlement du Québec a choisi d'encadrer très étroitement l'action de la Caisse dans le texte même de la loi. Celle-ci donnait à la Caisse une marge discrétionnaire plutôt mince dans le choix des véhicules de placement. Ainsi encadrée, la Caisse avait besoin d'un minimum de règles de gouvernance.
Toutefois, à mesure que les marchés financiers ont gagné en complexité et ont offert de nouvelles opportunités, on a modifié la loi pour élargir la marge de manuvre de la Caisse, sans renforcer les systèmes de gouvernance. Le conseil propose dans son rapport un tel renforcement.
En premier lieu, nous croyons que la mission de la Caisse doit être enchâssée dans la loi, dans les termes suivants :
« La mission de la Caisse est de gérer les avoirs collectifs de ses déposants en recherchant le rendement de leur capital dans le respect de leurs politiques de placement.
« Poursuivant cet objectif, la Caisse contribue au développement économique du Québec. »
Ensuite, le conseil propose de scinder en deux les fonctions de président du conseil et de chef de la direction - le président du conseil serait un administrateur indépendant, non membre de la direction et exerçant ses fonctions à temps partiel, - le président et chef de la direction agirait à titre de premier dirigeant et serait imputable au conseil. J'endosse cette recommandation sans réserve et je souhaite qu'elle soit mise en place dès que possible.
En troisième lieu, de nouvelles règles devront donner au conseil les pouvoirs et les ressources dont il a besoin pour s'acquitter de ses responsabilités. Elles devront mieux encadrer la direction de la Caisse.
Elles devront également resserrer l'imputabilité de la Caisse à l'endroit des déposants, par des ententes de service et par leur représentation au conseil composé toutefois majoritairement de membres indépendants.
Certaines des réformes proposées peuvent être mises en uvre avant même que la loi soit amendée, et elles sont en voie de l'être. C'est vrai des systèmes d'imputabilité internes, dont je traiterai dans quelques instants ; c'est également le cas des ententes de service avec les déposants, qui devraient être complétées avant la fin de l'été. Mais d'autres changements, aussi nécessaires, devront attendre une révision de la Loi sur la Caisse pour être mis en place.
Ainsi, en moins de huit mois, nous avons accompli des pas importants en matière de transparence, d'imputabilité et de performance. En mars dernier, j'ai longuement traité de transparence et d'imputabilité. Aujourd'hui, je voudrais lever le voile sur notre cheminement en matière de performance.
Une « machine à décider »
Comme tous les grands gestionnaires de fonds, la Caisse est une « machine à décider ». Des centaines de fois par jour, les dirigeants et les employés de la Caisse prennent des décisions qui auront un impact, petit ou grand, sur notre performance. Ils doivent décider où investir, quand investir, quand désinvestir, etc.
Sur la durée d'un cycle économique, le succès ou l'échec dépendent donc non seulement des grandes décisions stratégiques, mais aussi d'innombrables décisions prises quotidiennement par les gestionnaires de la Caisse.
Notre métier de gestionnaire de fonds repose sur une vision globale des choses, mais en même temps sur une attention méticuleuse aux détails. On ne peut pas, comme une entreprise manufacturière, contrôler notre qualité à la sortie de l'usine. Si on peut parfois atténuer l'impact d'une mauvaise décision, on n'a pas l'option de la jeter au rebut et de recommencer. Il nous faut donc agir au niveau des « trois P » de notre machine à décider : les personnes, les politiques, les processus.
Pour que cette « machine à décider » produise une performance de tout premier niveau, j'entends réaliser au cours de mon mandat un plan d'action reposant sur les quatre grandes orientations suivantes :
D'abord, miser sur l'excellence des ressources humaines.
En second lieu, gérer le risque avec rigueur et discipline.
Troisièmement, développer une capacité de recherche financière de pointe.
Enfin, mettre en place un modèle d'affaires ciblé, ouvert et obsédé par la performance financière
Depuis septembre dernier, nous avons amorcé notre action sur chacun de ces quatre points. Au cours des prochains mois, le conseil, les cadres et les gestionnaires de la Caisse articuleront autour de ces grandes orientations notre plan d'action pour les prochaines années.
Les voici, plus en détails.
1. Les ressources humaines
D'abord, les ressources humaines.
Le succès de toute organisation repose sur la qualité des personnes qui l'animent. Mais la Caisse fait partie de ces organisations pour lesquelles la qualité et la motivation du personnel sont particulièrement cruciales.
S'il est une certitude que j'ai acquise depuis mon arrivée à la Caisse, c'est bien que les employés de la Caisse sont compétents. Les deux tiers sont diplômés universitaires, et plus du quart détiennent une maîtrise ou plus. La Caisse emploie l'équipe de professionnels du placement la plus importante au Canada, dont une centaine sont des analystes financiers agréés des « CFA », dans le jargon de notre métier.
La qualité du personnel de la Caisse constitue une base solide sur laquelle on peut construire l'avenir. Il faut cependant conserver cette équipe, la motiver et lui prévoir la meilleure relève qui soit. Notre objectif est d'être reconnus, d'ici cinq ans, comme le meilleur employeur de notre industrie au Canada.
Pour ce faire, il faut optimiser le recrutement, la rétention et le développement des ressources humaines.
En matière de recrutement, nous allons revoir les politiques et les pratiques de la Caisse pour nous doter des meilleures pratiques. Sans doute devrons-nous être plus proactifs sur les campus universitaires, ici et ailleurs dans le monde, pour recruter la crème des finissants; peut-être sera-t-il opportun de créer des pépinières de gestionnaires dans des secteurs clés de l'organisation. L'essentiel consistera à nous assurer l'accès aux meilleures ressources à toutes les étapes du cycle de carrière.
Pour sa part, la rétention des employés repose en partie, mais en partie seulement, sur la rémunération. Celle-ci doit être concurrentielle dans son niveau et incitative dans sa structure. Nous sommes en train de revoir les politiques de rémunération en fonction de ces deux paramètres. La structure de rémunération en vigueur à la Caisse doit être concurrentielle par rapport au marché de référence. En outre, les régimes de bonification valoriseront davantage les résultats à moyen terme, afin de mieux arrimer les décisions de placement des gestionnaires avec les horizons de nos déposants.
Sur le plan du développement des ressources humaines, il nous faudra systématiser davantage la formation continue pour les gestionnaires et les professionnels. Cette formation pourra être de type académique, mais on systématisera le recours aux stages effectués à la Caisse ou dans d'autres institutions de premier plan.
Notre action en matière de recrutement, de rétention et de développement des ressources humaines se traduira par des investissements importants dans ces fonctions. Ceux-ci pourront atteindre jusqu'à quatre fois leur niveau actuel de un pour cent de la masse salariale, avant de reprendre un rythme de croisière.
2. La gestion du risque
Le deuxième pilier de notre performance concerne la gestion du risque. Soyons clair : il n'y a pas de rendement sans risque. La Caisse continuera de prendre des risques. Gérer le risque, ce n'est pas fuir le risque. Au contraire : mieux on gère le risque, plus on peut en prendre et plus on peut faire de l'argent pour nos déposants.
Chez tout gestionnaire de fonds, et c'est également vrai à la Caisse, la première décision en matière de risque concerne le niveau de risque que le déposant accepte de supporter, eu égard à ses objectifs de rendement. Ce niveau de risque s'exprime dans une politique de placement qui détermine les paramètres de risque à respecter, et notamment la répartition de l'avoir entre diverses catégories d'actif. Si le déposant a le dernier mot dans cette démarche, le gestionnaire de fonds agit comme conseiller. Depuis septembre dernier, nous avons clarifié les responsabilités respectives des déposants et de la Caisse et d'ici la fin de l'été, nous aurons complété la formalisation d'ententes de service avec chacun des déposants.
Une fois ces paramètres fixés, il est de la responsabilité du gestionnaire de fonds d'obtenir le meilleur rendement possible à l'intérieur des limites de risque convenues. Deux choses sont importantes pour y arriver : la rigueur et la discipline. Au cours des derniers mois, nous avons agi sur ces deux fronts.
Sur le front de la rigueur, nous avons clarifié les responsabilités à tous les niveaux de l'organisation. Les cadres et les gestionnaires de portefeuille se voient maintenant confier un budget de risque précis et sont imputables du rendement obtenu dans les limites de ce budget. Nous avons également établi des mécanismes de contrôle efficaces. Spécifiquement, nous avons séparé la tâche de formuler les mandats de gestion, celle de gérer les portefeuilles, celle d'exécuter les transactions et celles de mesurer et de contrôler l'atteinte des objectifs. Ainsi, l'ensemble des décisions sont soumises à des mécanismes de contrepoids efficaces.
Sur le front de la discipline, nous avons mis en place des mécanismes qui assurent que, comme organisation, nous adopterons un comportement conforme à nos politiques. Les mandats de gestion sont donnés de haut en bas, mais les recommandations d'investissement doivent cheminer de bas en haut de la hiérarchie.
En quelques mois, nous avons déjà considérablement clarifié les politiques et les pratiques de gestion de risque en vigueur à la Caisse. Et nous continuerons de les réviser afin de nous doter d'une capacité toujours renouvelée de prendre des risques, de les gérer et de faire de l'argent pour nos déposants.
3. La recherche
Troisième orientation, la recherche.
Par rapport à la situation qui prévalait il y a une cinquantaine d'années, aujourd'hui l'information économique est abondante. Pourtant, la source de valeur réside toujours dans la production et l'utilisation d'une information supérieure à la moyenne. Faire mieux que le marché s'avère plus difficile que jamais, comme le marché boursier américain l'a brutalement rappelé au cours des dernières années à ceux qui avaient pu l'oublier. Pour battre le marché, il faut soit savoir quelque chose que le marché ne sait pas encore, soit comprendre quelque chose que le marché ne comprend pas encore le tout, dois-je le préciser, dans les limites de la légalité et de l'éthique.
Savoir et comprendre sont les produits d'une recherche de qualité. En placement, l'information et la compréhension sont, en dernière analyse, la seule source véritable de création de valeur.
Notre projet de renforcer la recherche à la Caisse est moins avancé que le travail effectué sur les trois autres orientations. Mais nous avons ce qu'il faut pour devenir un véritable centre d'excellence en recherche financière au service de nos gestionnaires de portefeuilles. La Caisse y consacre déjà des ressources importantes, qu'il s'agisse de recherche effectuée à l'interne ou de recherche achetée de firmes externes. Mais nous allons faire plus et mieux. Dans le domaine de l'information, la taille constitue un avantage indéniable et nous entendons en tirer pleinement parti.
La recherche ne concerne pas seulement l'information de marché. Elle touche également la recherche plus fondamentale, reliée au développement d'outils et de systèmes de gestion de risque et d'optimisation de portefeuille. Il y a à Montréal et, plus généralement, au Québec et au Canada, des centres de recherche en finance et nous avons tout avantage à en faire des partenaires.
Permettez-moi de faire ici une petite parenthèse : la recherche de performance pousse la Caisse à devenir le meilleur employeur de son industrie, ce qui attirera à Montréal et au Québec les meilleurs éléments de notre secteur. Elle nous pousse à devenir un modèle de rigueur et de discipline en matière de gestion de risque, ce qui stimulera les producteurs et distributeurs d'outils de gestion de risque, telle la Bourse de Montréal et les centres financiers internationaux. Elle nous pousse enfin à devenir un centre d'excellence en recherche, ce qui nourrira le développement des foyers de recherche en finance au Québec parmi lesquels, par exemple, l'Institut de finance mathématique de Montréal (IFM2) et d'autres. Ainsi, par la seule recherche de performance, la Caisse aura un impact structurant sur le secteur financier de Montréal et, par extension, sur l'ensemble de l'économie. Il s'agit là d'un bel exemple du bien-fondé de la mission que nous proposons pour la Caisse.
4. Un modèle d'affaires ciblé, ouvert et obsédé par la performance
Nous nous fixons des objectifs ambitieux. Nous voulons nous situer systématiquement dans le premier quartile de nos groupes de référence, peu importe le domaine d'activité.
C'est pourquoi la quatrième orientation de notre plan sera la mise en place d'un modèle d'affaires ciblé, ouvert et obsédé par la performance financière.
Ciblé, d'abord. Le placement est une discipline incroyablement vaste. Chaque combinaison de véhicule de placements, de secteur économique et de région du monde nécessite un savoir et un savoir-faire spécifiques. Aucun gestionnaire de fonds, peu importent sa taille et ses qualités, ne peut prétendre être excellent dans tout. Chacun doit choisir ses zones de performance et concentrer sur ces zones les ressources requises pour atteindre et maintenir l'excellence.
Toutefois, choisir nos zones de performance ne signifie pas priver nos déposants des opportunités offertes ailleurs. C'est pourquoi il ne suffit pas que notre modèle d'affaires soit ciblé. Il doit aussi être ouvert. Cela signifie que, dans nos zones de performance, nous vendons nos services à des clients externes; qu'à l'extérieur de ces zones, nous confions des mandats à des gestionnaires dont les forces complètent les nôtres; et que, même à l'intérieur de nos zones de performance, des mandats à des gestionnaires externes peuvent être envisagés, ne serait-ce que pour étalonner nos propres performances.
Vendre nos services à des clients externes, confier des mandats à des gestionnaires externes, nous le faisons déjà. Mais un modèle d'affaires ciblé et ouvert devra systématiser nos stratégies et nos choix en cette matière, avec la performance durable comme seul critère de choix.
Cette approche s'applique à chacun de nos trois grands secteurs de placement : les marchés mondiaux, le placement privé et l'immobilier.
Les marchés mondiaux regroupent plus des deux tiers de l'actif de la Caisse. Ils comprennent les investissements dans les titres publics, actions, obligations et produits dérivés. Pendant très longtemps, la Caisse s'est classée systématiquement dans le premier quartile pour sa performance dans ce secteur. Et nous entendons que la Caisse y reprenne sa place. Nos professionnels des marchés mondiaux sont impatients de relever ce défi. Ils ne craignent ni d'être comparés, ni d'être mis en concurrence avec les autres gestionnaires de fonds présents sur ces divers marchés. Nos déposants auront accès à la combinaison de ressources, internes et externes, requises pour leur assurer un rendement compétitif dans les limites de risque convenues. Dans cette perspective, nous développerons une expertise dans le choix et la gestion des gestionnaires mandataires, comme nous l'avons fait, par exemple, pour les fonds de couverture, ou hedge funds.
Notre deuxième secteur de placement est le placement privé, c'est-à-dire le placement direct ou indirect dans des entreprises non cotées en Bourse, ou effectués dans des sociétés ouvertes, mais négociés directement avec celles-ci.
Si vous me permettez une analogie sportive, le placement privé est un peu comme les Jeux Olympiques; sauf que, n'en déplaise à Pierre de Coubertin, en placement l'important n'est pas de participer c'est de gagner! Il faut cibler ses ressources sur les disciplines où on vise carrément le podium, et laisser aux autres les disciplines où on ne peut qu'espérer faire bonne figure. La Caisse a des équipes de pointe en placement privé, des équipes qui montent sur le podium régulièrement.
Or, le placement privé est de plus en plus exigeant. Il demande de s'impliquer dans la gestion stratégique des entreprises. Il commande aussi une connaissance approfondie des aspects opérationnels des entreprises et de leurs marchés. Cela ne nous empêche pas de viser une performance qui nous situe au premier quartile de ce groupe. L'expérience démontre que la proximité géographique entre l'investisseur et l'entreprise constitue un facteur crucial de succès. Dans le placement privé, nous avons connu, et nous connaissons toujours beaucoup de succès, particulièrement lorsque nous respectons les exigences du caractère « olympique » de ce métier. L'excellente performance de CDP Capital Amérique, par exemple, est révélatrice à cet égard. (Elle démontre aussi la justesse de l'énoncé de mission proposé par le Rapport sur la gouvernance de la Caisse). Nous allons donc développer le placement privé en privilégiant une approche ciblée, dans les secteurs et dans les régions où nous pouvons identifier les valeurs potentielles et contribuer à leur éclosion. C'est avec prudence que nous aborderons des régions ou des secteurs qui nous sont moins familiers, et nous le ferons en privilégiant le recours à des partenaires de qualité, comme c'est le cas en biotechnologies.
Notre troisième secteur de placement est l'immobilier. Il comprend des immeubles et des hypothèques. La Caisse a commencé à investir dans ce secteur de façon significative lorsqu'elle a fait l'acquisition d'Ivanhoé, qui était une filiale de Steinberg. Cette transaction nous a donné non seulement un parc immobilier de grande qualité, mais surtout un noyau dur de gestionnaires très compétents qui a été la base de CDP Groupe immobilier, un des leaders mondiaux dans son industrie et un des joueurs les plus performants. Dans ce secteur, nous conserverons notre place dans le premier quartile et, de concert avec nos partenaires, nous y maintiendrons notre leadership.
L'efficience opérationnelle
Bref, les quatre grandes orientations de notre plan de performance sont l'excellence des ressources humaines, une gestion du risque rigoureuse et disciplinée, la production et l'utilisation de recherche financière de pointe et un modèle d'affaires ciblé, ouvert et obsédé par la performance.
Quelles que soient les stratégies précises qui seront arrêtées par le conseil et la direction au cours des prochains trimestres, leur exécution sera nécessairement caractérisée par l'efficience opérationnelle. Gestionnaire de l'argent d'autrui, la Caisse a le devoir de respecter les plus hauts standards de rigueur dans son exploitation. Et elle le fera. Nous comptons mettre en place une dynamique d'amélioration continue, visant l'ensemble de nos processus d'affaires auquel s'ajoute le renforcement de notre fonction de vérification interne. Et nous comptons inviter nos fournisseurs à nous accompagner dans cet exercice, qu'il s'agisse de firmes de courtage, de cabinets de services professionnels ou de firmes de technologies d'information.
Conclusion
Le monde d'Adam Smith était celui du propriétaire d'une usine d'épingles. Dans ce monde, l'enjeu de gestion et de gouvernance était simple. Le propriétaire et le gestionnaire se confondaient en une seule et même personne. Entre le gestionnaire et le propriétaire, il y avait une parfaite symétrie d'information et une parfaite convergence d'intérêts. Dans le monde théorique du fondateur de l'économie moderne, la poursuite de leur intérêt propre par les agents économiques conduit à l'intérêt général, et ce, en toute transparence. C'est la transparence de la main invisible.
Nous savons que dans le monde complexe d'aujourd'hui, il y a entre les gestionnaires, les administrateurs et les propriétaires une fréquente asymétrie d'information et, parfois, des divergences d'intérêt. Aussi, comme le démontre un volume croissant de recherche en économie expérimentale, les agents économiques font preuve de comportements étonnants, voire en apparence irrationnels.
La gestion et la gouvernance de nos organisations complexes requièrent la mise en place de systèmes incitatifs qui recréent l'efficacité de la main invisible.
Pour la Caisse de dépôt et placement du Québec, cela veut dire :
Une mission claire, enchâssée dans sa loi;
Une répartition claire des responsabilités entre les déposants, l'État, le conseil d'administration et la direction de la Caisse;
La définition d'objectifs de performance ambitieux et connus dans la gestion de l'avoir des déposants;
Une reddition de comptes continue, encadrée par une entente avec chacun des déposants;
Une reddition de comptes annuelle et transparente devant l'État et l'ensemble des Québécois;
Finalement, l'adoption d'un plan d'action reposant sur les quatre orientations suivantes :
- l'excellence des ressources humaines;
- une gestion du risque rigoureuse et disciplinée;
- l'accès et la production d'une recherche financière de pointe;
- la mise en place d'un modèle d'affaires ciblé, ouvert et obsédé par la performance financière.
Le tout avec un haut degré d'efficience opérationnelle.
For the Caisse de dépôt et placement du Québec, to completely meet the legitimate expectations of depositors and Quebecers, it must have :
A clear mission enshrined in the law.
A clear allocation of responsibilities between depositors, the State, the Caisse's Board of Directors and management.
Clearly defined, known and ambitious performance objectives for management of depositors' holdings.
Ongoing reporting under a formal agreement with each depositor.
Annual transparent reporting to the State and all Quebecers.
Finally, adoption of a performance plan based on the four following strategic orientations:
- Excellent human resources;
- Rigorous, disciplined risk management;
- Access to and production of leading-edge financial research;
- Application of a business model that is focused, open and obsessed with
financial performance.
A high degree of overall operating efficiency.
Nous visons un succès durable, et non pas un feu de paille. Et le succès durable repose sur le changement ordonné. Les effets seront donc progressifs, et non instantanés
Nous sommes en train de nous donner des objectifs ambitieux et exigeants pour mieux servir nos déposants. Je sais que je peux compter sur le travail et la créativité des employés de la Caisse et sur le leadership et l'engagement de nos dirigeants, ainsi que sur l'appui des membres du Conseil pour bâtir une Caisse qui sera à la hauteur des attentes des déposants et une source de fierté renouvelée pour l'ensemble des Québécois.
Je vous remercie.
